Come diventare campioni del mondo di produttività

WeBuild GERDP Ethiopia diga idroelettrica

Grand Ethiopian Renaissance Dam Project (GERDP) è una diga idroelettrica realizzata da Salini-Impregilo, ora WeBuild. A circa 500 km nord ovest della capitale Addis Ababa, nella regione Benishangul - Gumaz lungo il Nilo Blu.
( Salini-Impregilo Grand Ethiopian Renaissance Dam Project (Ethiopia GERDP) )

Durante la realizzazione del progetto GERDP, come manager delle sezioni automazione, elettronica e software, ho adottato delle strategie per aumentare la produttività.

Lavorare in uno dei più grandi siti di costruzione al mondo, con circa ottomila lavoratori di tutti i livelli e provenienti da tutto il mondo, vi proietta in una dimensione di grandezza inimmaginabile.

Ma la cosa più bella e vedere come il cantiere riesce ad usare le qualità di ogni persona, di ogni paese, di ogni livello, per creare insieme qualcosa di grandioso ed inimmaginabile.

Tutto è iniziato calando due persone dall'elicottero nel mezzo del nulla, per creare un lago delle dimensioni del lago di Garda. In pochi anni sono stati creati 250 km di strade, due ponti sul Nilo, un aeroporto, un ospedale e diversi villaggi per i lavoratori. Oltre ad un centro medico, negozi, ristoranti, bar, piscine, palestre, acquedotti, stazioni radio, sistemi di distribuzione canali TV, ecc.
Praticamente tutto.
Abbiamo dovuto progettare, realizzare e testare tutto.

28 Novembre 2014: Salini-Impregilo tre volte CAMPIONE DEL MONDO di produzione e disposizione di RCC nelle 24 ore (GERDP - Ethiopia)

Io sono arrivato quando non erano ancora stati completati gli impianti per produrre l'RCC, che è il cemento utilizzato per le dighe.

Più di cento sistemi di automatici (PLC), mille motori elettrici, centinaia di nastri convogliatori per una lunghezza di decine di chilometri, più di cento operatori sui pannelli di controllo.

Era presente una polvere finissima che entrava ovunque, anche attraverso le guarnizioni creando numerosi problemi e guasti. Inoltre, il clima tropicale e la continua installazione di nuove parti degli impianti richiedevano continui interventi di assistenza tecnica.

Alcuni sistemi di controllo avevano un MTBF, tempo medio tra un guasto ed il successivo guasto, minore di sette giorni.

La mia sezione seguiva tutte le problematiche dei software e della elettronica, non solo delle automazioni e dei dispositivi per la produzione dell'RCC, ma anche delle gru a torre, dei sistemi laser per l'allineamento dei Caterpillar, dei livelli radar nei silos, delle stazioni radio per le comunicazioni, per le trasmissioni TV nei villaggi, ecc.

Come primo passo ho richiesto a tutti i fornitori tuti i software sorgenti e le documentazioni. Con il mio team abbiamo raccolto duecento cinquanta mila pagine di schemi elettrici e milioni di pagine di documentazione tecnica. Abbiamo digitalizzato ed organizzato tutto questo materiale in modo da renderlo immediatamente disponibile e facilmente aggiornabile.

Ho introdotto l'uso dei report tecnici per ogni intervento della mia sezione. In questo modo abbiamo identificato la frequenza di ogni problema, le cause, e le strategie di soluzione e prevenzione.

Per ogni tipo di intervento abbiamo creato delle procedure dettagliate. Ho creato una squadra di sei persone che, seguendo una procedura di 64 step, in 30 minuti realizzava la manutenzione preventiva di un quadro elettrico riuscendo a garantire un MTBF superiore a 30 giorni. Questa squadra risuciva ad eseguire la manutenzione preventiva di tutti i quadri di controllo di tutto il candiere in circa 20 giorni. Avendo un MTBF di 30 giorni le richieste di intervento per guasti sono diventate praticamente zero, passando dalle 20 al giorno a circa tre al mese.

Nel cantiere assumevamo circa dieci persone al giorno. La mia sezione ha creato un manuale di 250 pagine con tutte le informazioni per i nuovi assunti. Mappe del cantiere che si estendeva in un'area di circa 5 per 10 km, nome delle attrezzature, attività, posizionamento dei vari servizi come sicurezza, ospedale, dottori, negozi, ristoranti, trasporti, bus, officine, ecc.

In questo modo i nuovi arrivati potevano diventare immediatamente ed autonomamente operativi e venivano subito inseriti nella squadra di manutenzione preventiva.

Ogni attività era definita da una procedura ed il personale veniva organizzato su tre livelli per quella specifica attività:
- Aiutante: non richiede nessuna conoscenza riguardo il lavoro da svolgere
- Operativo: persona con una buona conoscenza delle procedure da seguire in grado di cooperare ed aiutare il livello superiore
- Esperto: conosce perfettamente le procedure ed è in grado di completare l'attività autonomamente. Dirige la squadra ed istruisce le altre persone della squadra in modo da portarle dal livello di aiutante fino al livello di esperto.

La manutenzione preventiva era il primo impiego di qualsiasi nuovo assunto per varie ragioni. L'attività era ripetitiva e si dovevano seguire delle procedure chiare e dettagliate. In essa potevano operare persone di tutti i livelli in quanto alcuni si occupavano della rimozione della polvere, della pressurizzazione dei quadri, della verifica e manutenzione dei teleruttori, arrivando fino alla riparazione degli inverter per il controllo dei motori.
Inoltre, operando in questa squadra ci si muoveva su tutto il cantiere conoscendo così tutti gli impianti e moltissime persone che vi operano.

I nuovi assunti iniziavano tutti lavorando nella squadra di manutenzione preventiva e generalmente salivano di un livello alla settimana. Alcuni procedevano più rapidamente, altri ad un certo punto non salivano più di livello. Quando una persona diventava esperto in una attività, non appena c'era un altro esperto nella stessa attività, lui passava ad una attività diversa in modo da aumentare la propria esperienza. La manutenzione era organizzata in diverse attività tra cui il controllo dei sensori dei nastri trasportatori, calibrazione e verifica delle pese e dei sistemi di dosaggio continuo, manutenzione delle gru a torre e dei carroponti, manutenzione ed installazione dei sistemi di connessione radiofonica e di trasmissione canali TV, manutenzione e controllo degli acquedotti, test di tutti i sistemi di sicurezza, manutenzione e riparazione degli inverter, manutenzione dei motori elettrici e dei riduttori.
Le quindici persone del mio team avevano esperienza e nazionalità diverse. Tre ingegneri elettronici Etiopi, un fisico Italiano, un elettricista Sudamericano, diversi elettricisti e lavoratori Etiopi. Con questa organizzazione dele squadre e dei livelli loro cooperavano insegnando ed apprendendo tra di loro in tempi completamente in ombra, quindi con un costo nullo. Io ho iniziato creando il livello più basso immergendomi nel fango dei problemi in modo da riuscire ad sviluppare e perfezionare le procedure per ogni attività.

Appena disponevo di un esperto in una attività, questo era in grado di eseguire questa attività autonomamente e di formare altre persone ed altri esperti in quella attività. In questo modo potevo dedicarmi completamente ad altre attività sempre più complesse.
Le attività più complesse erano gli interventi a chiamata per problemi di automazione, la progettazione e realizzazione di nuovi sistemi di controllo, la riparazione di dispositivi di cui non erano disponibili pezzi di ricambio, come radar, sistemi di allineamento laser, inverter, ecc.

Ogni attività veniva svolta con squadre da due a sei persone, tra le quali alcuni imparavano ed altri insegnavano. Ricordo una fotografia che ho fatto di sorpresa alla squadra della manutenzione preventiva. Tutti e sei erano impegnati attivamente nel seguire la procedura sul quadro elettrico. Ognuno con un compito, attivo ed importante, dall'ingegnere all'elettricista, fino al lavoratore manuale. Uno di loro era analfabeta, ma anche lui aveva i suoi compiti divenendo così importante come tutti gli altri. Era bellissimo vedere un team così collaborativo dove ognuno era in grado di fare qualcosa di importante per raggiungere un obiettivo comune, divenendo così ognuno orgoglioso del risultato ottenuto.

Due ingegneri Etiopi del mio team sono stati gli unici tecnici non italiani autorizzati a svolgere il compito di responsabili della manutenzione durante il turno di notte. Questa attività era particolarmente difficile perchè la produzione era attiva ma i tecnici della manutenzione dovevano lavorare praticamente da soli senza il supporto di altri tecnici, perchè dormivano.

Una grande soddisfazione per me e per loro, ma penso anche per l'Etiopia perchè questi suoi tecnici hanno superato un importante traguardo acquisendo le competenze necessarie per questo importante ruolo nella realizzazione di questo grande progetto.

Questo risultato è stato ottenuto grazie al loro impegno ed alle loro capacità ed a circa 240 interventi tecnici che io e loro abbiamo fatto insieme cooperando, cooperando come fratelli per affrontare e risolvere ogni tipo di problema.

Per ridurre i guasti abbiamo pressurizzato tutti i quadri di controllo senza sostituirli, cambiato alcuni componenti critici, e creato delle ridondanze sui dispositivi cruciali.

Tutto questo ci ha permesso di arrivare a praticamente zero chiamate per guasti portando così la produttività degli impianti al massimo.

Con l'impegno e la professionalità di tutti gli ottomila lavoratori, ed in particolare dei capi delle altre sezioni, siamo riusciti a portare la produzione a circa 2000 tonnellate ora di RCC conseguendo per tre volte consecutive il record mondiale di produttività sulle 24 ore.

Un grande risultato a cui credo che la mia sezione, nel suo piccolo, ha dato il suo contributo.

Sono orgoglioso di questa professionalità e manterrò sempre nel mio cuore le quindici persone della mia sezione e tutti i colleghi che hanno creduto in me aiutandomi e collaborando per arrivare a questi risultati. Un grande risultato che credo sia possibile in un grande cantiere di una grande impresa come WeBuild.

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